记者/闫辉

2000年9月的一天，对于因收购联众游戏而声名大噪的上市公司海虹控股来说，是不平凡的一天，他们决定再次投资500万控股一个软件公司，而五个月前，海虹曾决定不再投资IT。

这个公司叫北京朗川软件科技有限公司，员工当时只有来自厦门的六位创始人，分别是现在的CEO梁英、副总王海、COO王征、CTO陈超仁、客户支持郭晓航和总工陈靖华。他们对企业互联网应用软件的深刻理解打动了海虹的高层，在王征和陈超仁简单地做了二十分钟地演示后，海虹便确定准备投资。
这次投资是偶然的，也是必然的。

厦门创业

梁英表示，自己并不是一个喜欢创业的人。但曾经担任某上市公司主管信息产业部门副总的经历让他看到了为传统企业提供互联网应用软件的巨大前景。这个诱惑是无法抵挡的。

2000年上半年，陈靖华和郭晓航做了个人主页服务器软件和电子邮件服务器软件，并获得了邯郸和秦皇岛电信局两家客户，挣了几万元用来继续技术研究和产品研发。后来，IDG也成为了他们电子邮局软件的客户。
某知名的跨国投资公司计划架设一套自己的电子邮件系统，以满足国内外办事机构的通讯需要，但当时部分软件公司所提出的解决方案的预算，却无论如何使他们难以下定决心。这件事情对梁英他们震动很大，仅电子邮件就要几十万的投资对国内的企业来说是很难接受的。当时ISP所提供的邮件服务设置根本满足不了企业的要求。要想让传统企业真正利用互联网的价值，就要把互联网服务器软件的费用降下来，这是他们的方向。

基于这种思路，他们开发了虚拟多域名邮件系统。这套系统8万元卖给了中国频道，这套系统也将企业用户管理自有域名电子邮件的费用降到了380元/年。

企业邮局的成功使他们对互联网软件在企业中的应用增强了信心。但电子邮件只是企业信息化的第一步，开发相关软件用来搭建企业信息化平台并实施商务应用是他们的目标。梁英说：“这不是一个简单的信息发布系统的问题，而是一个企业应用平台。在上面不仅仅发布信息，还可以扩展商业应用系统。整个系统可以分阶段做，并采用模块化组件的方式进行开发，前期的工作不会浪费。” 

但产品的开发在2000年夏季已经耗尽了他们所有的收入，寻找投资成为了最迫切的问题。

尽管遇到了困难，但这个创业团队并没有出现分歧。他们年龄相对较大，个人经历丰富，而且创业前职位都比较高，这些因素让他们对未来前景抱有坚定的信念，不会因为事务上的问题、利益和工作方法产生冲突，这是最难能可贵的。

移师北京
2000年8月，王征作为联众的资深玩家与联众鲍岳桥聊天，期间谈到了自己的想法，鲍岳桥基于对王征的信任和对软件方向的把握，非常看好朗川的方向，于是推荐给了海虹的高层并顺利得到了投资。

当时发生了一个小插曲。就在新成立公司招兵买马之际，梁英听说以前公司一个非常好的程序员王宗义来到北京，但找不到他的电话，急得团团转，只能发邮件。而王宗义也正到处找工作，后来偶尔上网，发现了邮件才给他们打电话。大家听到他的电话，兴奋地跳了起来。王宗义成为新公司成立第一个加盟的员工，目前已是朗川软件的产品部经理，并新近发展为了公司的新股东。

现在朗川的管理团队又增加了3个小股东，达到了9个人。但他们分工明确，各自在自己最擅长的领域工作。每个人都能充分利用自己的工作经验，加上利益、工作方式和权利以及定位很清楚，便不会因为短期的问题产生裂痕。不一定每件事每个人都很赞同，但一旦形成决议，大家便会全身心的去投入。

项目先行

公司的方向在很多时候要发生偏转，但关键是心里是否有个衡量标准，如何去把握这个度。
朗川创业者曾经有过一个约定：只做软件产品，不做项目。但公司创立后，投资方给朗川提了一个要求：能不能先证明你们能养活自己。梁英说：“一直到现在，我们都非常理解投资方的想法。”

做产品无法立刻产生收益，只能先选择项目做为突破点。温州市委宣传部有个大型新闻网站的建设项目，朗川认为这个项目和自己要做的产品方向比较一致，很多工作本来就要去做的，做出网站发布系统的原型对后续的工作有很大的帮助。最终朗川和南京希望公司合作中标，负责软件的开发。

温州网的项目对时间要求特别紧，任务艰巨。当进度表排出来后，梁英开玩笑说：“我们要完成这个任务，需要三个假设都是真的。首先每天要工作十一个小时，而且充分有效；其次系统设计要百分百正确，不需要做任何的增删修改；最后是要求工作量估算很准确，所有程序写出来都没有错误。”这些人住在一起，晚上很晚才回去，一边洗脚一边继续讨论协调出现的问题，经常到凌晨两点才休息。好在所有人都刚到北京，牵挂很少，最后准时将系统交付使用了。这件事情做完之后，团队的战斗力得到了充分的锻炼，也给海虹留下了非常好的印象，这为后来海虹对朗川的全力支持打下了良好基础。

做项目除了要根据客户的要求定制外，还有时间的限制。客户一般不会给时间按照开发规范去做，往往是现场根据用户需求进行开发，造成公司在人力配备和时间上的局促，这也是国内很多做项目的公司共同面对的难题，客户只关心程序代码编写的过程，因此针对业务流程、分析、测试和文档都没有办法按照标准的软件工程管理办法去实施，这就给后来的客户服务造成很大的压力，前面欠下的，就需要后期补课，不断修改。
 

为了防止出现上面的情况，需要项目经理有很好的经验和控制能力，在没有时间去犯错误的情况下，多考虑客户潜在的需求和变化，尽可能在项目过程中提炼标准化的东西，并在用户所提的需求上进行扩展和挖掘。比如客户要求对数据库的简单检索，但在设计的时候要用产品化角度去考虑如何去开发，要提供更多标准化的功能。将来用户会感觉所提供的功能比他所预料的更多。而且这些代码在抹掉项目的特征之后，就可以作为产品的模块。

2001年4月份，海虹准备做药品监督管理局信息化系统，第一个试点是海南省。朗川认为他们所开发的很多软件组件可以用来构建完整的电子政务系统，并切合到行业应用中。

针对项目特征进行讨论后，他们对项目开发制定了标准：将表现层和应用层分离，比如所有的公文流程可以自定义，流程和工作表单也是剥离的，定义过程中可以添加所有的表单，表单中所有的字段全部和权限相关联，系统做完之后，最终用户可以根据自身的实际状况自定义流程和表单，大大提高了系统的实用性和方便性。
这种科学的开发模式给朗川带来了意想不到的收获。这套系统因为具有通用性，在做完海南的项目之后，又连续做了12个省局的业务，后面的项目工作量就非常小了。甚至现在朗川培训了一批人，他们就专门去为用户定义流程，给客户去做培训。除非有非常特殊的需求改变，才需要修改底层系统。

双管齐下

行业应用解决方案的实施给朗川带来了利润，但朗川的创业者并没有放弃对产品的追求。从国内外大量的公司做参照看，只有做产品才能够快速增长，做项目虽然能挣钱，但最后会变成相对依靠劳动力的公司。因此朗川制订了以项目养产品的路线，将产品看做将来快速发展壮大的推动力。这样，在实施医药行业的项目时，便分离出专门的产品小组，开始只有两三个人。到2001年8月份，配备了比较完整的项目小组，并延伸到设计、市场和产品规划部门。现在的产品开发小组已经达到数十人，开发了电子邮局、虚拟主机和动态网站管理系统（Dynaweb-IPS）等一系列产品。
 

相对于做项目来说，开发产品是一条更艰难的路，意想不到的困难远远超过了想像。现在的朗川团队无论从心态和技术水平上，都比过去要提高很多，他们一直在关注国外的产品方向和整个行业的发展动态。通过持之以恒的深入研究和实践，逐渐形成了规范的开发模式和严谨的项目管理办法，而朗川的软件产品越来越成熟，将来肯定会为传统企业的互联网应用提供强大的帮助。在朗川看来，产品并不是孤立系统，而是可以通过互联网增加更多的扩展服务。

朗川的产品部门严格按照软件工程进行开发，不同的部门成员组成长期稳定的产品小组。而项目实施小组是临时的，根据不同的项目，从公司不同部门抽调人员进行组合。项目和产品的人员基本上没有交叉，通过项目管理部进行统一调配和管理。

在项目实施中，几乎每个项目都要用到动态网站管理系统和电子邮局这样的产品。产品的项目实施小组配合项目经理共同实施，参与软件集成的工作，并根据客户的需求对产品进行定制或修改，同时在满足客户新的需求的情况下进一步完善产品，不断从项目开发的过程中提取需求，进行产品化。

对于所实施的项目和产品，梁英认为无论是电子政务系统还是医药信息化，最终都会通过互联网和企业连接到一起，而他们的互联网应用软件产品就是提供给企业的。企业通过互联网最终将把客户供应、办公采购和信息决策结合在一起，而朗川则利用规范可扩展的软件架构将行业应用中不标准和不规范的问题有机地衔接起来，最大程度地满足不同用户不断增长的需求。比如他们正在做的连锁药店管理系统一方面要和政府信息化系统进行通信，另一方面也向社区的方式发展，他们把对人的关注和产品结合起来。将来这些应用也是沿着这个方向在开发，能够提炼带有普遍性的需求。

团队建设

朗川对团队建设非常重视。公司投入了大量的时间进行技能角色的培养，例如文档工程师、测试工程师、产品设计师等各种专业角色和项目经理。在朗川公司，根据职能划分的部门经理更主要的是担当了教师的角色，部门经理的职责就是培养更多优秀的员工。而实际工作中，实行的是项目经理负责制。公司采用矩阵式的双重管理模式，使公司在有限的资源内最大程度地提高效率，并创造良好的工作氛围，在完成项目的过程中培养很多人才出来，让公司员工在技术和管理上都始终保持上升的趋势。

在这种机制下，一大批非常专业的技术角色就从公司中显现出来。他们在某个领域越来越深入和领先。王征表示，希望员工能在他所从事的领域做到国内最高的水平。鼓励他们翻译国外的先进资料，学习新的方法，然后在整个公司进行推广。例如张建阳在文档管理工具使用和翻译方面做了很多工作，积累了很多国内没有的知识。

在朗川，项目经理以上的员工，都是一人多能，能够胜任多种角色，可以根据公司需要和个人发展进行调整。某个阶段，开发部的经理可能同时是某个项目的系统分析员，设计部经理可能在某个小组承担UI的设计任务，管理和技术上的双重角色，让朗川的团队成长得更快

朗川与投资方

海虹做为上市公司，其业务主要包括两部分：一部分是数字娱乐。包括了联众游戏、笑傲江湖和迪斯尼中国等；另一部分是医药信息化，包括了医药商务部、药网、遍及全国的200多家医药行业的子公司和朗川软件。朗川软件主要负责其医药信息化中的IT解决方案和产品开发，其中包括了电子政务系统、药品交易系统、医药物流系统和电子药房等。

梁英表示，海虹有它自己宏观的战略，朗川作为海虹的一个投资公司，会全力配合总公司的战略。实际上，现在有大量的工作是帮助海虹各事业部的开发，很多技术人员相当长的时间是在配合海虹的项目实施，这样朗川经常会产生资源的紧张。这就要求双方能相互理解，取得一个平衡点。做好项目实施，在此基础上做出互联网应用的好产品，这既是朗川的愿望，也是他们正在与海虹一起辛勤演绎的二部曲。

采访后记

看过刘易斯拳击比赛的人，肯定对其拳击的风格印象深刻。他一般都是左手打击对方，而右手蓄势待发，一旦遇到合适的机会，右手的重拳会迅猛的给对方致命打击。右手的重拳固然重要，左手的力量同样不能示弱，否则如何能够抵挡住对方双拳的进攻呢？
做项目是有保证的，因为它的利润是可见的，因此国内很多公司都从项目做起。但发展到一定程度，在保证能够接到项目的情况下，公司的发展只能同人员规模保持一定的比例，这是很多做项目公司遇到的瓶颈，而朗川在成立之初便确定了自己的发展路线，以项目养产品，一旦产品市场成熟，具有无限可复制性的产品所带来的回报将是公司突破发展的动力。
梁英曾谈过：“如果一直坚持只做产品，可能到现在我们已经养活不了自己了。但如果只做项目不做产品，我们的未来就没有突破点，只是一个平庸的系统集成商。”项目与产品双管齐下，短期效益和长期效益兼顾发展，企业按照软件工程规范因地制宜，管理团队保持高度的信任和密切协作，朗川软件逐渐达到一种成熟的平衡。